Puede utilizarse alguna aplicación online e incluir algunas categorías/columnas como "¡Buen trabajo!", "¡Impresionante¡", "Muchas gracias", "Enhorabuena" y "Bien hecho" bajo las cuales cada miembro podrá poder su carta dedicatoria a otro miembro del equipo.

No es necesario que todos los miembros escriban en todas las columnas. 

1. Cada participante dibujará un objeto o buscará una imagen que resuma el período de tiempo en cuestión y lo compare con otro dibujo o imagen de lo que espera para el próximo período de tiempo. El objetivo es poner una mirada en aquello que se desea para el futuro período, pero sin olvidar lo que ya se ha conseguido
2. Cada participante enseñará su dibujo y comentará las razones de elegirlo. El resto de participantes puede preguntarle cosas acerca del dibujo.

El Scrum Master empieza recordando los valores de SCRUM son las raíces de cualquier equipo:

• Coraje.
• Foco.
• Apertura.
• Compromiso.
• Respeto.

Estas raíces darán pie a un árbol frondoso, lleno de ramas y hojas verdes:

• Equipo movido por el consenso.
• Miembros auto-organizad@s.
• Se fomenta el desacuerdo constructivo.
• Miembros comprometid@s al éxito del propio equipo y del proyecto.
• Equipo que se siente empoderado.
• Equipo que piensa que puede resolver cualquier problema.
• Equipo dueño de sus decisiones y compromisos.
• ...

A continuación el SM explica que asentar las bases anteriores daría como resultado las frutas del árbol:

• Espacio para el crecimiento grupal e individual.
• Equipo que puede hacer cualquier cosa.
• Conseguir resultados extraordinarios.
• Obtener el Valor de Negocio correcto.
• Conseguir Valor de Negocio más rápido.
• ....

Tras esta metáfora, el SM puede invitar al equipo a reflexionar sobre la realidad del proyecto e identificar aquello que refuerce y aquello que frene los valores, actitudes y resultados anteriores (p.ej. añadiendo post-its en las ramas y raíces del árbol identificando si son puntos fuertes o débiles y por qué).

Tras ello, se identificarían las acciones que podrían ayudar a reforzar aquellos aspectos que acerquen al equipo hacia un estado ideal.

1. Pregunta abierta: ¿Cuáles creéis que son los Valores y Principios SCRUM? (Apuntarlos y comentarlos).
2. Exponer cuáles son "realmente" los Valores y Principios SCRUM por "excelencia":
   • Valores:
     • Coraje.
   • Principios:
     • Retroalimentación.
     • Inspeccionar y Adaptar.
3. Pregunta abierta: ¿Por qué creéis que son importante estos valores y principios? ¿Qué creéis que significan o aportan a una retrospectiva? 
4. Exponer cuales son "realmente" los significados u objetivos. → 
   • Valores:
     • Coraje: Tener la suficientes transparencia y confianza con todos como para ser capaz de tratar cualquier tema en cualquier momento, independientemente de las implicaciones que pueda tener a nivel personal. Tener el "coraje" suficiente para ser capaz de sacar aquellos temas que nos preocupan o nos desgastan y no guardarlos y acumular el malestar que pueda provocar a lo largo del tiempo.
   • Principios:
     • Retroalimentación: Ser capaz de analizar todos los aspectos del equipo, desarrollo, entorno... así como identificar lo que hemos hecho bien, lo que hemos hecho fuera de los habitual y lo que podríamos mejorar.
     • Inspeccionar y Adaptar: Ser capaz de analizar los resultados de la evaluación realizada en la retroalimentación y adaptar nuestra forma de trabajar a partir del próximo Sprint para mejorar todos aquellos aspectos que podemos mejorar, reforzar aquello que hacemos fuera de lo normal pero que resulta ser especialmente positivo, etc...

1. Dibujar en un post-it una cara (muy simple, tipo emoji) que defina tus satisfacción con el último Sprint.
2. Explicar 1 a 1 el por qué esa expresión lo define.
3. (opcional) Además de dibujar la cara, dibujar el entorno que rodea a esta (soleado, tormenta, viento, etc...). Esto ayuda a evaluar si la satisfacción viene dada por elementos internos del equipo, personales, del trabajo en sí o por elementos externos, de la organización, la metodología, ambiente laboral, ambiente familiar etc...

Aunque la satisfacción del equipo ya se haya preguntado al término de la Review, siempre puede reservarse un hueco adicional para profundizar en este aspecto durante la Retrospectiva.

1. Se prepara una gráfica en la que el eje X es el tiempo que ha durado el sprint y el eje Y el estado de ánimo.

2. Cada participante dibuja, con un color distinto (o un trazo distinto), una línea que indique cómo ha estado su ánimo o cómo se ha sentido conforme ha ido avanzando el sprint.

3. Cada miembro del equipo contextualiza y expone los motivos por los que han dibujado la línea de satisfacción cómo lo han hecho (ej. bajada continua porque todo ha sido más complicado de lo que se pensaba al principio, subida brusca cuando descubrió que funcionaba algo sobre lo que había mucha incertidumbre, etc.)

1. Dar 5 minutos en los que cada miembro del equipo (e interesados si aplicase) indique un catálogo de temáticas a debatir. Exponiendo cada miembro un sumario de cada temática que está proponiendo.
2. Poner en común los posibles puntos a debatir y ordenarlos por prioridad mediante consenso con el propósito de que todo el equipo se sienta partícipe de lo que se elige para debatir.
3. Tras una exploración conjunta del contexto de cada temática debatida, se fijan acciones a revisar en las próximas retrospectivas.
4. Esta dinámica finalizaría o bien cuando se agoten los temas a debatir o cuando se acabe el tiempo fijado para la reunión.

1. Poner un lienzo con tres áreas y una caja en el centro. Cada área será de un tipo:
   • ¿Qué se saca de la caja? – Stop
   • ¿Qué se mete en la caja? – Ideas
   • ¿Qué se mantiene en la caja? – Reciclar
2. Invitar al equipo a pensar en acciones para cada una de las áreas e irlas colocando acordemente. Luego se debatirán cada una de las áreas para obtener acciones de mejora

Dinámica:

1. Se hacen 2 equipos con los participantes.
2. A cada equipo se le asignarán los siguientes 4 buques:
   1. Portaaviones: 5 casillas.
   2. Acorazado: 4 casillas.
   3. Submarino: 3 casillas.
   4. Destructor: 2 casillas.
3. Cada equipo identifica 4 problemas que quieran trabajar en el sprint siguiente. Tras ello, el equipo asociará cada problema con un buque ordenado por importancia (el portaaviones representa el problema más importante y el destructor el de menos)
4. Cada equipo dispone sus buques en su tablero en posición vertical u horizontal. Los buques no pueden solaparse, debe existir al menos una casilla libre entre cada buque y no pueden disponerse diagonalmente.
5. Comienza el juego, alternándose los equipos A y B en turnos. Inicia el turno un jugador el equipo A, por ejemplo, indicando las coordenadas que desea atacar.
6. El equipo B registra en su tablero la posición atacada y responde
   1. “Agua”, si no hay buques en esa posición, asignando el Scrum Master un "0" a dicha casilla.
   2. “Tocado”, si esa posición pertenece a un buque, asignando el Scrum Master un "1" a dicha casilla.
   3. “Hundido <tipo de buque>” si se han tocado todas las casillas del mismo buque.
7. Si el equipo A hunde un buque:
   1. El equipo B menciona el problema asociado al buque hundido.
   2. El equipo A tiene 5 minutos para proponer al menos 2 acciones que sirvan para abordar constructivamente el problema.
   3. Se otorgan al equipo A tantos puntos como casillas ocupa el buque, pero siempre cumpliendo las siguientes condiciones:
      1. Si no se indica ninguna acción, no se ganan puntos.
      2. Si se indica una acción, sumará la mitad de los puntos.
      3. Si se indican dos acciones, sumará la puntuación completa.
      4. Ejemplo: Se hunde el destructor (2 puntos). Si solo se propone una acción, se suma 1 punto. Si se proponen 2 acciones, suman 2 puntos.
8. En cada turno, el participante que dice las coordenadas a atacar va rotando
9. El juego finaliza cuando un equipo haya hundido todos los buques del contrincante o cuando se acabe el tiempo.
10. De los problemas y acciones propuestas de esta dinámica se seleccionarán aquellos de más importancia para la próxima dinámica.

Para sesiones en remoto, es importante tener en cuenta las siguientes consideraciones:

• A la hora de identificar los problemas y ubicar los barcos se habilitarían 2 salas de reunión paralelas para ese momento únicamente, para que puedan preparar la dinámica (identificación de problemas y disposición de los barcos en el tablero). Después volverían a la sala común.
• Ambos equipos envían por correo al Scrum Master el cuadro con sus barcos ubicados y sus problemas identificados.
• Cuando empiece la partida, el Scrum Master empieza a compartir la plantilla vacía (que se irá rellenando a lo largo de la partida)

1. Relleno del bombo con los impedimentos y áreas de mejora: Para ello, se dará un tiempo prudencial para que los miembros del equipo piensen en problemas o ideas a llevar a cabo que hayan tenido durante el desarrollo del sprint. Una vez finalizado el brainstorming, cada idea de mejora/problema o impedimento se corresponderá con una "bola" del bingo.
2. Confección de cartones: Una vez el equipo haya identificado todos los impedimentos, cada participante confeccionará su cartón de bingo con su selección de los impedimentos del Sprint (por ejemplo, si hay 10 bolas en el bombo, cada participante elegirá 3/4 bolas)
3. Inicio de la partida de Bingo: Al iniciar la partida, por cada bola que sale Si el participante tiene el número en su cartón, lo marcará y:
   1. Si es un problema, tendrá que poner en común una posible solución al problema.
   2. Si es una idea, tendrá que indicar cómo podría implementarla.
   3. Si es agradecimiento, indicará un agradecimiento a una o varias personas y el motivo.
   4. Si es estado de ánimo, pondrá en común su estado de ánimo durante el sprint.
4. Fin de la partida: Ganará la partida quien antes tache todo de su cartón y diga bingo. Según los problemas y soluciones que queden en el bombo, el Scrum Master decidirá si continuar la partida hasta que salgan todos los casos o cuando alguien cante Bingo.
5. Concreción de acciones: Teniendo en cuenta los debates generados, se pasaría a la concreción de acciones de mejora.

1. Proveer de un tiempo suficiente para que el equipo comparta la recopilación de impedimentos que han encontrado durante el Sprint.
2. Recopilar feedback individual de cada uno de los impedimentos surgidos.
3. Agrupar los impedimentos u áreas de mejora de similar naturaleza.
4. Colocar impedimentos en la clasificación de "Cuartos de Final", de manera que se enfrenten impedimentos similares en las primeras rondas.
5. Someter a votación qué impedimento pasa de "Cuartos de Final" a "Semifinales".
6. Repetir el mismo paso para el paso de "Semifinales" a "Final" y de "Final" a "Ganador".

1. Cada miembro expone cuáles son, a su criterio, las HUs del Sprint que deban llevarse el precio a:

   • Mejor historia: aprendizaje técnico y funcional, no son tareas monótonas, abarcan diferentes tipos de desarrollos, historias variadas, novedad.
   • Historia más aburrida: muy fácil, no es un reto, repetitiva, la información aportada era confusa, historias de usuarios muy similares, misma funcionalidad en diferentes flujos de procesos
   • Historia más problemática: falta de conocimiento técnico / funcionamiento proceso, alto impacto por dependencias con otros módulos o procesos, fomenta la investigación, dependencia entre historias.
   • Historia con más aprendizaje: suponen un reto, fomentan la colaboración, conocimiento en nuevas tecnologías o lenguajes desconocidos por el equipo de desarrollo
   • Mejora infinita: no se llegan a cerrar por no validarse, se despriorizan desde el área funcional, son de gran volumen

1. Explicar cada una de las 7 Mudas Lean (ver documentación de apoyo):
   1. Trabajo parcialmente hecho.
   2. Funcionalidades extra.
   3. Re-aprendizaje.
   4. Transferencias.
   5. Retrasos.
   6. Cambio de tareas.
   7. Defectos.
2. Abrir un debate para identificar y relacionar estas 7 ineficiencias típicas en nuestro proyecto concreto mediante preguntas abiertas.
3. Identificación de acciones.
4. OPCIONAL - Es posible explicar cada una de las Mudas con dinámicas concretas. Aunque ello requeriría de un tiempo de retrospectiva mayor, es probable que el equipo integre cada una de las 7 Mudas con mucha mayor profundidad:
   1. Retrasos → Juego Lean Star.
   2. Cambio de tareas → Multitasking-Name-Game_ESP.pdf.
   3. Funcionalidades extra → Realizar una competición entre grupos para enumerar la mayor cantidad de funciones no utilizadas en WhatsApp. Por lo general, los equipos logran escribir una lista de 8 a 10 funciones no utilizadas. La idea es tomar conciencia de que las funciones adicionales están por todas partes (y del coste que tienen).
   4. Trabajo parcialmente hecho → METÁFORA: Si comparas utilizar un pela-patatas y pelar una manzana con un cuchillo, el pela-patatas es mucho más rápido en quitar la mayor parte de la piel, ¿pero qué ocurre con esos huequecillos que suele tener la patata? Efectivamente, para eliminar el 100% de la piel con un pela-patatas y tener un resultado impecable suele costar más trabajo, siendo para este propósito pelar una manzana con un cuchillo la solución más eficiente. Esto es una analogía metafórica que pone de relevancia que el proceso más eficiente no es el que te permite tener un producto casi terminado en menos tiempo (la primera pasada del pelapatatas), sino el que te permite tener el producto 100% terminado en menos tiempo.
   5. Transferencias → Simulamos esta muda mediante una variante del juego del teléfono escacharrado. Primero, se comienza describiendo una historia de usuario con 3-4 condiciones a un representante de cada equipo. Cada uno de ellos explica la misma historia a otro miembro del equipo y así sucesivamente. Limitamos la actividad general a 4 minutos. Luego, la última persona debe escribir la historia de usuario que escuchó. Deben aplicarse dos reglas: (1) No se permite escribir en el medio, solo la comunicación verbal (2) Los participantes no pueden regresar y pedir detalles. Por lo general, terminamos con versiones sustancialmente diferentes del requisito solicitado.
   6. Re-aprendizaje → Le pedimos al equipo que enumere las actividades en las que participaron durante la mañana de ayer. Tras lo cual, deben hacer lo mismo pero esta vez con respecto a las de la mañana de la semana pasada. El esfuerzo que dedican y la precisión del resultado da una indicación muy clara del coste que tiene el recuperar información que no estaba robustamente documentada.

1. El Scrum Master hace un Mapping de los procesos típicos involucrados en la creación de valor para los clientes en el contexto del proyecto. Por ejemplo:
   1. Petición de Funcionalidades.
   2. Definición y diseño.
   3. Desarrollo.
   4. Testing y validación.
   5. Despliegue y validación.
2. Explicar cada una de las fases del Ciclo de Vida y cuáles son los errores e ineficiencias típicas de cada fase. NOTA: es recomendable preparar de antemano un catálogo de errores para permitir al equipo apoyarse en dichos ejemplos, no obstante este catálogo de errores también puede generarse enteramente durante la propia la retro (aunque probablemente requiera de más tiempo para la retro).
3. Estimación del promedio de tiempo empleado en cada fase del proceso. NOTA: esta info. también podría ser recopilada de antemano por el Scrum Master.
4. Estimación de cuánto de ese tiempo realmente se emplea en trabajo real en cada fase. NOTA: esta info. también podría ser recopilada de antemano por el Scrum Master.
5. Identificar en qué medidas las ineficiencias están presentes en nuestro proyecto, así como de otras ineficiencias que puedan estar reduciendo nuestra eficiencia como equipo.
6. Identificar qué deberíamos hacer, dejar de hacer y mantener para eliminar cada una de estas ineficiencias.

1. 1. Se muestra un tablón con 2 columnas:
      • +'s
      • Δ's
   2. Explicar el significado de cada columna:
      • +'s: Cosas que te gustan.
        • Te gustaron de este último Sprint.
        • Están funcionando bien.
        • Te gustaría destacar, mantener y mejorar.
        • Quieres continuar/que se continúen haciendo.
      • Δ's: Cosas que no te gustan.
        • No te gustaron de este último Sprint.
        • Orientados a la acción (normalmente comienzan con un verbo).
        • Acotados y realistas.
        • Deben revisarse periódicamente y actuar en consecuencia.
        • Oportunidades de mejora: Quieres cambiar o eliminar para que la persona o el equipo sean más efectivos.
   3. Deseo concedido: Si pudieras pedir cualquier cosa (aunque en este momento/realidad/circunstancias pueda ser imposible). ¿Qué pedirías? → Objetivo: Tenerlo en mente para mejorar este punto a largo plazo en la medida que se pueda. No es una acción concreta para el próximo Sprint, más bien un apunte para el Scrum Master/PO/Organización para tener el cuenta lo que tienen en mente los equipos de desarrollo.
   4. Tratar las ideas con una dinámica estilo Lean Coffe:
      1. Agrupar ideas iguales (no parecidas).
      2. Votación por puntos (Dot voting).
      3. Crear acciones, asignarles dueños y ponerles un punto de control (fecha).

1. Se crea una línea temporal (eje horizontal) con los límites mínimo y máximo a analizar, así como algunas referencias centrales (meses, semanas, versiones... dependiendo del ciclo a analizar).
2. (Brainstorming) Cada asistente escribe en privado, en post-its separados, todos aquellos eventos importantes que hayan ocurrido en el ciclo en cuestión (ya sea para bien, para mal... o simplemente relevantes). Estos eventos pueden ser desde salidas a producción, hasta incorporaciones o bajas al equipo, cambios de roles, anécdotas divertidas o cualquier motivo que a titulo personal haya marcado ese día en concreto por alguna razón.
3. Cada asistente coloca sus post-its bajo la lineal temporal, a la vez que explica muy brevemente el evento ocurrido y/o su motivo para incluirlo (en este punto no entramos a discutir/debatir los eventos).
4. Ahora se crea el eje vertical (sobre la lineal temporal) con 3 referencias:
   • "Cara triste" para el punto más bajo del eje.
   • "Cara indiferente" para el punto medio del eje.
   • "Cara feliz" para el punto más alto del eje.
5. (Dinámica de calentamiento: Línea temporal) Cada asistente dibuja una línea (con un color o trazo diferente a los anteriores) que recorra toda la gráfica horizontalmente y por tanto que relacione temporalmente su estado de ánimo, basado especialmente en los eventos representados. Además, explica el por qué de su recorrido, bajadas, subidas...
6. Cada asistente vota los 3 eventos que hayan sido más relevantes/importantes/conflictivos para él. Ya sea porque hayan afectado a su rendimiento, a su satisfacción, a su estado de ánimo, etc... (positiva o negativamente).

(Opción 1 / Versión corta: Si no disponemos de más de 2 horas o si dentro de las 2 horas queda menos de 1 hora para acabar)

7. Se tratan los temas al igual que una retro habitual o que una dinámica tipo Lean Coffe: 10 min por evento (priorizando los más votados) para sacar acciones para corregirlo, mejorarlo o evitarlo en el futuro. (Con posibles ampliaciones a votación tipo Roman Vote: Pulgar arriba o Pulgar abajo). Para eventos positivos simplemente dejar el espacio abierto a dar la enhorabuena a las personas que lo requieran o a destacar lo que se considere necesario.

(Opción 2 / Versión extendida: Si disponemos de más de 2 horas o si dentro de las 2 horas queda al menos 1 hora y media para acabar)

7. "¿Qué nos gustaría meter en la mochila la próxima vez?": Seleccionamos el evento con más votos (que más ha afectado al equipo) y analizamos/apuntamos todo aquello que nos hubiera gustado tener/hacer/disponer antes de que hubiera llegado el evento para no hubiera ocurrido o para haberlo pasado sin que hubiera afectado "tanto" al equipo.

8. "Helicóptero con cuerda/suministros": Para el evento anterior, analizamos/apuntamos todo aquello que nos hubiera gustado tener durante el evento (una vez empezado) para haber reducido el impacto del mismo o haberlo paliado por completo.

9. Vuelta al paso 7 hasta que se agoten todos los eventos o hasta que queden 10 minutos para finalizar la sesión.

10. "¿Quién ha sido tu Sherpa?": Cada asistente nombra a la persona que más le ha ayudado/apoyado durante este ciclo en un momento puntual del mismo, la dibuja sobre su propia lineal temporal (paso 5) y explica por qué se encuentra en esa cumbre o valle, por qué le ha ayudado a subir hasta ahí o a no caer.

1. (1 minuto) Se abre la dinámica con una pizarra en la que el eje horizontal indica el porcentaje de satisfacción ascendentemente, con 4 marcas/referencias o hitos: 0%, 50%, 100% y 120%.
   • 100% = Punto en el que estoy totalmente satisfecho con el trabajo que hago, el equipo que tengo, el ambiente laboral, las oficinas, los departamentos con los que trabajo, el salario, etc... (cualquier punto en influya en tu satisfacción laboral en el proyecto y equipo en el que te encuentras actualmente).
   • >100% = En este supuesto, me encontraría por encima de las expectativas laborales que tengo (sumando todos los puntos anteriores).
2. (2 minutos) Para comenzar, cada persona escribe su nombre en un post-it y lo posiciona en la pizarra (dejando marcado tanto en el post-it como en la pizarra el porcentaje exacto de satisfacción actual). En este punto no hay que explicar los motivos.
3. (5 minutos) La persona con un menor porcentaje de satisfacción actual (en base a lo reflejado en la pizarra), explica únicamente cual es el mayor de sus motivos por el que su satisfacción es "tan" baja actualmente. El motivo queda reflejado en un post-it justo en el porcentaje de satisfacción actual. En paralelo (dentro o fuera de la pizarra) se anotan todos aquellos detalles/contexto que se entienda que afectan dentro de este motivo.
4. (1 minuto) Ahora se le pregunta a todos los asistentes hasta dónde subiría su satisfacción en el supuesto de que el motivo anteriormente mencionado desapareciera al 100%:
   • Se actualizan/mueven todos los post-its hasta la posición indicada (dejando marcado solo en la pizarra el nuevo porcentaje exacto).
   • Junto al motivo anterior, se anota el peso o porcentaje de resolución del mismo (la suma total de porcentajes que ha subido todo el equipo gracias a la supuesta eliminación completa del mismo. Por ejemplo: Miembro1 -10% + Miembro2 - 7% + Miembro3 - 5% = 22%).
5. Vuelta al paso 3 hasta que ocurra alguno de los siguientes eventos:
   1. Se complete la primera hora de la sesión (teniendo en cuenta el tiempo de demora/margen que se haya dejado para comenzar la dinámica).
   2. Todos los miembros del equipo hayan alcanzado un mínimo de 100% de nivel de satisfacción (escenario ideal si tenemos tiempo de sobra para la dinámica).
6. (10 minutos) Se escoge el motivo que mayor peso tenga y se analiza en profundidad todo aquello que podamos cambiar para mejorar/cambiar/resolver esa situación, con el foco siempre en sacar acciones claras, objetivas, con dueño, fecha, etc... como es habitual en cualquier retro.
   • En paralelo (dentro o fuera de la pizarra) se anotan todos aquellos cambios que se quieran realizar, así como todas aquellas acciones que se vayan a llevar a cabo.
   • Pueden implementarse técnicas parecidas a Lean Coffe.
   • Para aumentar el tiempo de la discusión en base a un Roman Vote (Pulgar arriba o Pulgar abajo) si se considera necesario.
7. Vuelta al paso 6 hasta que ocurra alguno de los siguientes eventos:
   1. Se agote el tiempo de la sesión (teniendo en cuenta el tiempo que debe quedar para la dinámica de cierre/feedback de la retro).
   2. Se agoten todos los motivos (escenario ideal si tenemos tiempo de sobra para la dinámica).

Como resultado, obtenemos una vista general de:

• La satisfacción actual del equipo.
• Los motivos que más pesan al equipo.
• La satisfacción máxima que podemos aspirar a alcanzar.

Así como un plan de acción detallado de todos los que podemos y vamos a hacer para alcanzar el mayor nivel de satisfacción posible del equipo.

NOTAS:

• Los motivos personales, que a pesar de no ser directamente motivos laborales, influyen en tu rendimiento profesional, pueden englobarse (si se da el caso de que salga como mayor motivo de algún miembro del equipo) en 1 único ticket llamada "Personales" que no incluya detalles ni contexto para respetar la privacidad, pero que sí pueda ser evaluado a la hora de conocer cuánto aumentaría el nivel de satisfacción del equipo si sus problemas personales desaparecieran por completo. Esto ayuda a la propia persona a auto-evaluar su situación y al equipo a conocer hasta dónde podemos llegar, desde el ámbito laboral, para aumentar la satisfacción de esa persona en el proyecto.

Pizarra de referencia para comenzar la dinámica.

Esta dinámica se basa en un barco que representa al equipo y una isla que representa los objetivos (normalmente del Sprint). Analizaremos todos los elementos que pueden influir durante el Sprint (camino del barco) que puedan ayudar o poner en peligro la llegada al destino.

Versión normal / reducida:

1. Isla: Definir cual es la visión o los objetivos del Sprint, del equipo... de lo que queremos analizar y conseguir como equipo en esta retrospectiva.
2. Viento: Analizar todos aquellos que nos ayuda/empuja a conseguir nuestros objetivos en el día a día.
3. Ancla: Impedimentos, o todo aquello que nos ralentiza durante la ejecución del Sprint.
4. Rocas/Iceberg: Riesgos, o todo aquello que podemos encontrarnos en el futuro y que puede poner en peligro los objetivos del Sprint, no solo ralentizándolos, si no peligrando el que lleguemos al objetivo a tiempo o de la manera esperada.

Versión extendida: (+ 30 min)

Si se dispone de más tiempo o se quiere obtener más información detallada sobre el equipo / sprint, pueden añadirse una o todas las siguientes dinámicas opcionales:

1. Vela: Se dibuja el barco solo con el mástil (sin vela). Se recoge la satisfacción del equipo y posteriormente se dibuja la vela del barco, cuya altura será proporcional a la media de satisfacción del equipo. "Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados." → Por muchos elementos externos que influyan en nuestro camino hacia conseguir los objetivos. Todo el mismo se verá directamente influenciado por la satisfacción global del equipo.
2. Isla
3. Viento
4. Ancla
5. Rocas
6. Sol: ¿Qué nos hace sentirnos bien? Todos aquellos elementos/detalles que, a pesar de no ser un apoyo directo hacia conseguir los objetivos del Sprint, no ayudan indirectamente a sentir bien con el equipo, en la oficina donde trabajamos, en el entorno en general, con las herramientas que utilizamos, etc...
7. Tripulación: Una vez identificado todo el trayecto, designar personalmente a aquellos miembros del equipo que han "pilotado" esta última misión (Sprint), nombrando los motivos y dibujándolos sobre el barco.

1. LIKED: ¿Qué te gustó...
2. LEARNED: ¿Qué aprendiste...
3. LOATHED: ¿Qué odiaste...
4. LONGED FOR: ¿Qué faltó...

...en este último Sprint?

Apuntar todo aquello que, desde nuestro punto de vista:

1. ES: define al equipo.
2. NO ES: no define al equipo.
3. HACE: forma parte de nuestro alcance como equipo dentro de esta compañía. departamento, proyecto...
4. NO HACE: no forma parte de nuestro alcance como equipo dentro de esta compañía. departamento, proyecto...

A partir de aquí, podemos hacernos distintas preguntas para analizar los resultados: ¿Coincide nuestro punto de vista con el que tiene la compañía/dirección de nosotros?, ¿estamos alineados entre nosotros?, ¿deberíamos aclarar con los distintos departamentos / interesados nuestra verdadera misión, alcance, objetivos...?

1. Especificar, como titular de la retro, el objeto de definición o análisis durante la dinámica. (p.e.: Nueva manera de trabajar) Puede ser una iniciativa totalmente nueva o una que ya haya comenzado y queramos analizar bien para mejorarla o encaminarla correctamente.
2. OBJETIVO: ¿Cuál es el objetivo de esta nueva iniciativa?, ¿qué queremos conseguir?
3. BASES: ¿En qué consiste esta iniciativa?, ¿qué debe formar parte sí o sí del alcance de la misma?, ¿qué es imprescindible que tengamos en mente para llevarla a cabo?
4. MEJORAS: ¿En qué nos ha ayudado o nos va a ayudar a mejorar? Independientemente del objetivo a nivel de proyecto, ¿cómo va a cambiar la forma de trabajar de nuestro equipo?, ¿cómo nos va a beneficiar?
5. DUDAS: ¿Qué no tengo claro?, ¿qué nos falta por definir? Este es el momento, es el punto de inflexión o no retorno. Si falta algo debemos tenerlo claro e identificado para trabajarlo lo antes posible.
6. PROPUESTAS: ¿Qué cambiarías, añadirías, etc...? Comenzaremos con la iniciativa, pero tendremos en mente estas propuestas para ir refinándola poco a poco.

1. FAST: ¿Qué te gustaría que fuera más rápido/ágil?, ¿qué procesos son demasiado lentos, tediosos o burocráticos y que por lo tanto ralentizan la ejecución del Sprint, la entrega de tareas, etc...?
2. FURIOUS: ¿Qué te hizo enfurecer este Sprint? Todo aquello que, a pesar de no suponer un gran desgaste (FED UP), sí que te molesta y preferiría que no ocurriese el siguiente Sprint.
3. FED UP: ¿De qué estás harto? Todo aquello que te ha supuesto un gran desgaste y de lo que querrías deshacerte por completo a partir del próximo Sprint.
4. FUNNY: ¿Qué te ha divertido este Sprint? Cualquier anécdota que te haya alegrado el día.
5. FIRST: ¿Qué es lo primero que cambiarías en el siguiente Sprint? ¿Qué harías para mejorar?, ¿por qué priorizarías esto antes cualquier otra cosa?

Versión simplificada:

1. Cada asistente dibuja a su superhéroe que represente para él al equipo, incluyendo:
   1. Nombre
   2. Fortalezas (en post-its separados)
   3. Debilidades (en post-its separados)
2. Uno a uno, cada asistente expone su superhéroe.
3. Se identifican aquellas fortalezas/debilidades en común.
4. Se vota por cuál creemos que es el mejor superhéroe (a este paso se le pueden dar varios enfoques: Cuál es el qué más te ha gustado/mas divertido, cuál es que mejor representa al equipo, cuál es el que me gustaría que representase al equipo aunque no lo sea actualmente...)

Versión extendida:

Si se dispone de más tiempo, puede utilizarse esta dinámica como "puente" para otras. Por ejemplo: Si posteriormente queremos hacer alguna dinámica de refuerzo de conocimientos/conceptos Scrum/Agile que incluya alguna competición a base de responder preguntas o algo similar, podemos utilizar las fortalezas/debilidades de los superhéroes para definir el número de vidas (Vida = Nº fortalezas - Nº debilidades) que tendrá el mismo y por lo tanto el número de oportunidades/fallos permitidos de los que dispondremos en la competición.

Versión alternativa:

Si no se dispone de demasiado tiempo, pero se quieren realizar ambas dinámicas, se pueden formar 2 grupos, en los que se definan 2 superhéroes en conjunto y se compita en conjunto.

NOTA: De cara a realizar una segunda dinámica de "competición", es importante que los asistentes desconozcan que las fortalezas/debilidades que definan supondrán el número de oportunidades posteriormente.

Celebration Grid

Cuando cierras o sales de un proyecto/equipo, ¿Deberíamos celebrar los éxitos conseguidos o los fracasos? Realmente ninguno de ellos, deberíamos celebrar lo que hemos aprendido de ellos.

Celebration Grid es una dinámica perfecta para este tipo de situaciones, ya que se enfoca precisamente en el aprendizaje obtenido de cualquier tipo de situación:

El orden más recomendable para la generación de ideas es empezar por la parte superior derecha y terminar por la inferior izquierda, es decir:

1. Practices Success: Todo aquello que formaba parte de tu rol/cometido. Ha salido bien, has hecho lo tenías que hacer de manera correcta.
2. Practices Failure: Todo aquello que formaba parte de tu rol/cometido pero que, desgraciadamente no salió como esperabas.
3. Experiments Success: Todo aquello que hiciste a pesar de no formar parte de tu rol. Has experimentado fuera de tu cometido y además ha salido bien (has aprendido de ello).
4. Experiments Failure: Todo aquello que hiciste a pesar de no formar parte de tu rol pero que, aun no saliendo como esperabas, has aprendido de ello.
5. Mistakes Success: Aquello que hiciste mal pero que, sin embargo, acabó dando un resultado positivo.
6. Mistakes Failure: Aquello que hiciste mal y que, como era de esperar, acabó dando malos resultados.

Para cada apartado utilizaremos la dinámica de Recopilación de dinámicas retrospectivas#1-2-4-ALL.

3 W's

Para cerrar la sesión (aunque después se deje hueco para el feedback de la misma), es recomendable realizar una breve encuesta para valorar cómo se han desarrollado todos los aspectos Agile/Scrum en el equipo, concretamente:

• ROLES
  • Product Owner
  • Development Team
  • Scrum Master
• ARTIFACTS
  • Product Backlog
  • Spint Backlog
  • Increment
• MEETINGS
  • Planning / Refinement
  • Daily
  • Retro

Para ello, por cada uno de los 9 aspectos a valorar, los asistentes deberán responder con 1 de las 3 opciones:

• Wow: Totalmente satisfecho con la ejecución, progreso, rendimiento, responsabilidades...
• Wondering: Satisfecho, aunque se podrían haber hecho mejor ciertas cosas.
• Worried: No me ha gustado realmente como se ha llevado a cabo.

Con todos los resultados sobre la mesa, se analizan en conjunto así como se pide feedback individual a los asistentes para el aprendizaje, reflexión y mejora en futuros proyectos/equipos.

Fuente: https://management30.com/practice/celebration-grids/

1. Cada asistente escribe (en privado) 3 frases sobre él/ella. 1 de ellas debe ser verdad y las otras 2 deben ser mentira.
2. En orden, cada persona lee en voz alta sus 3 frases, el resto de los asistentes, individualmente, vota por la opción que cree que es cierta.

• Acertar la opción correcta de otra persona te otorga 1 punto.
• Si nadie acierta tu opción correcta, también obtienes 1 punto.

La persona con mayor puntuación gana el juego, como persona que más conoce al equipo.

ALTERNATIVA: Otra opción es hacer esta dinámica pero escribiendo cada asistente 2 verdades y 1 mentira sobre sí mismo, con el objetivo de acabar conociendo más datos de cada compañero.

1. Pon 4 sillas en el centro o en un extremo de la sala. (Pecera)
2. Solo puede haber 3 personas sentadas en las sillas (siempre 1 silla libre).
3. Solo las personas sentadas en esas sillas pueden participar en la conversación (el resto son oyentes).
4. Si una persona que no esté sentada en esas sillas quiere intervenir, debe sentarse en la silla libre. En este momento, una de las 3 personas que estaban sentadas debe abandonar "la pecera". (Normalmente la persona que más tiempo lleve sentada, que menos tenga que aportar o que haya terminado su aportación hace más tiempo)

NOTAS:

• Las primeras 3 personas se sientan de manera voluntaria por tener un mayor interés en intervenir en el tema en cuestión.
• No hay límites de tiempo ni de participaciones por defecto.
• Al cambiar de tema se puede optar por "vaciar la pecera" y volver a comenzar o simplemente empezar con los que estén ya sentados.

PARA EQUIPOS EN REMOTO:

Elaborar un tablón virtual con 1 post-it con el nombre de cada integrante y un "área" que represente la pecera.

Solo las personas con su post-it dentro del área pueden hablar, el resto deben permanecer silenciados.

NOTA: Es recomendable utilizar una herramienta/tablón interactivo (p.e.: MIRO) que permita a cualquier persona mover su post-it en cualquier momento como si se tratara de la versión presencial.

Ilustración / Representación de la idea de esta dinámica.

Fuente: https://www.funretrospectives.com/fishbowl-conversation/

1-2-4-ALL es una dinámica que facilita la colaboración entre todos los asistentes:

1. Se divide al equipo en grupos de 4 y sub-grupos de 2.
2. Dada una categoría/columna de la retrospectiva en cuestión de la que se necesite un brainstorming para sacar ideas, se realizan 4 fases de 5 minutos cada una.
   1. Se realiza un brainstorming individual (sin revelar las ideas que surjan).
   2. Se realiza un brainstorming por sub-grupos de 2 (se comparten con el sub-grupo las ideas que hayan surgido en la fase anterior y de ahí surgen nuevas ideas grupales).
   3. Se realiza un brainstorming por grupos de 4 (se comparten con el grupo las ideas que hayan surgido en la fase anterior y de ahí surgen nuevas ideas grupales).
   4. Cada grupo expone las ideas resultantes. En esta fase también pueden surgir nuevas ideas.

1. Crea una pizarra Kaban con 4 columnas: To Do, Doing, Done, Actions.
2. Todos los asistentes escriben tantos temas considere necesarios en post-its separados y los colocan en la columna To Do.
3. Cada persona expone brevemente los temas que ha propuesto.
4. Cada persona vota los temas que le parezcan más relevantes para él, la organización, el equipo... que tengan mayor prioridad en general. Aunque puede variar, lo recomendable es disponer de 3 votos por persona, pudiendo ser asignados a temas distintos o incluso varios votos a un mismo tema.
5. Ordena los temas en la columna To Do por orden descendente de prioridad. (Arriba los más prioritarios/votados)
6. Mueve el tema que se encuentre en la parte superior de la columna To Do a la columna Doing.
7. El grupo dispone de 10 minutos inicialmente para tratar el tema, con el objetivo de sacar tantas acciones como sea necesarias en la columna Actions.
8. Si pasados los 10 minutos no se ha terminado de tratar el tema actual, el equipo vota (Roman Vote: Pulgar arriba o Pulgar abajo) si cree que debe continuar la conversación (ampliación de 5 minutos más) o si cree que es suficiente o no estamos llegando a ninguna conclusión, en cuyo caso pasamos al siguiente tema (el tema actual pasa a la columna Done y se vuelve al paso 6).

Fuente: https://agilecoffee.com/leancoffee/#:~:text=From%20the%20Lean%20Coffee%20website,the%20meeting%20was%20democratically%20generated.%E2%80%9D

1. Cada asistente marca con una X en la gráfica su satisfacción de la retrospectiva, teniendo en cuenta los 2 ejes (explicados en el Excel).
2. El facilitador/Scrum Master analiza los resultados a nivel general e identifica valores/personas fuera de la norma, a la que se le pregunta los motivos y se analiza brevemente cómo mejorar de cara a siguientes/futuras sesiones.

NOTA: El Excel dispone de varios ejemplos de análisis de resultados.